1929年，在美國經(jīng)濟(jì)大蕭條的沖擊下，各公司紛紛減員減薪，希望借此渡過難關(guān)。減薪的標(biāo)準(zhǔn)都遵從最大的公司--美國鋼鐵公司的模式。因?yàn)殚L期以來，大家都已經(jīng)習(xí)慣了跟在這家大公司的后面，亦步亦趨，誰也不敢越雷池一步，生怕弄不好引起怒潮而垮臺。惟有美國國際鋼鐵公司的老板威耶沒有理會這一套，他進(jìn)行了分析和預(yù)計(jì)，果斷地決定把本公司職工的工資進(jìn)行大幅度削減。這一消息傳到公司的高級職員耳中，立刻引起一片嘩然。許多高級職員紛紛向威耶進(jìn)言，勸他謹(jǐn)慎從事。因?yàn)楫?dāng)時(shí)的勞資關(guān)系已經(jīng)十分緊張，這種減薪的做法無異于火上澆油，搞不好就會出大問題。但威耶絲毫不為所動，他謝過了這些高級職員的好心，并回答他們說：“現(xiàn)在是關(guān)鍵時(shí)刻，問題并不在于減薪的多少，而是要看每個(gè)公司能維持多久�！彼M(jìn)一步解釋說：“有些公司雖然減薪少，卻支持不了多久，其最終結(jié)果無非是倒閉，全體人員都要失業(yè)，大家更加倒霉。與其如此，還不如下決心多減薪來支持公司渡過難關(guān)�！�
接著，威耶召開公司大會，親自向員工講話。開始時(shí)會場的秩序很混亂，會場里議論紛紛，有些人的情緒非常激動，幾乎要哄威耶下臺。威耶冷靜地向工人們分析了利弊，他說：“我們公司之所以多減薪是從長遠(yuǎn)的角度來考慮的。”他停頓了一下，繼續(xù)解釋說：“如果照別的公司那樣減薪，那么，用不了半年，本公司就會倒閉，每個(gè)人以后的生活就會更加的困難。我這樣決定是為了大家的長遠(yuǎn)利益，我向你們保證，公司一定可以平安地度過這一非常時(shí)期�！弊詈�，他又號召大家同舟共濟(jì)，全力赴難。
情況的發(fā)展果然如威耶所預(yù)料的那樣，時(shí)隔不久，有三家公司因?yàn)榻?jīng)受不了經(jīng)濟(jì)蕭條的沖擊，先后倒閉了，而威耶領(lǐng)導(dǎo)的國際鋼鐵公司卻堅(jiān)強(qiáng)地挺了下來，甚至還有了一些新的發(fā)展。
1933年，當(dāng)經(jīng)濟(jì)情況開始好轉(zhuǎn)的時(shí)候，威耶為了實(shí)現(xiàn)當(dāng)初的諾言，把職工的工資一下上調(diào)了15%。而在1941年，他又再次為公司員工加薪，把每小時(shí)的工資增加了10%。
松下幸之助不僅被譽(yù)為“經(jīng)營之神”，而且也被譽(yù)為“危機(jī)管理的經(jīng)營之神”。因?yàn)樗运?dú)立的創(chuàng)業(yè)精神，對公司的危機(jī)有著一種洞察力，能夠預(yù)先感覺到危機(jī)的來臨，并根據(jù)這種對危機(jī)的預(yù)感迅速決策，從而把握公司管理方向，調(diào)整公司管理的方式，安排公司重要的人事變動。在松下幸之助看來，預(yù)測危機(jī)并消滅危機(jī)，化險(xiǎn)為夷，才是現(xiàn)代公司精神的精髓。
有一個(gè)事例，可以看出松下幸之助的精明和對危機(jī)的預(yù)感，也可以看出他作為企業(yè)家的管理能力、領(lǐng)導(dǎo)能力。一天，他在報(bào)紙上讀到一條消息，說有一個(gè)縫紉機(jī)銷售公司在全日本擁有600家銷售分店。松下幸之助立即給這位公司總經(jīng)理寫了封贊揚(yáng)信。在信中說，依他對銷售經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)，專營某一種商品比搞多種經(jīng)營更能成功，不應(yīng)該把手伸得過長，他說他極愿意與貴公司分享這種經(jīng)驗(yàn)，并熱誠邀請這位總經(jīng)理來他招待貴賓的家里作客。這個(gè)總經(jīng)理收到松下幸之助的信以后，一方面感到極為高興和榮幸，另一方面又感到莫名其妙。他并不認(rèn)識松下幸之助，過去從未交往，也沒有任何業(yè)務(wù)上的往來。當(dāng)他受到松下幸之助的熱情接待之后，他才弄明白，松下之所以邀請他，并在信中巧妙地暗示關(guān)于經(jīng)營方式的話，都是針對他本人和他的公司的。松下對他擁有600個(gè)分銷店感到擔(dān)心，惟恐他的銷售公司轉(zhuǎn)營電器，那對松下公司的銷售網(wǎng)將是一個(gè)極為嚴(yán)重的威脅。當(dāng)時(shí)縫紉機(jī)行業(yè)已經(jīng)全面萎縮，已經(jīng)有許多過去專營縫紉機(jī)的公司轉(zhuǎn)移到兼營電器了。松下正是看到了這一潛在的危機(jī)，才給這家公司的經(jīng)理寫信，同時(shí)邀請他來作客。在作客時(shí)，松下幸之助又以他的經(jīng)驗(yàn)和資歷來說服這家公司的老板還是應(yīng)該堅(jiān)守自己的老本行。此事對這位縫紉機(jī)公司的老板是一次巨大的震動。當(dāng)然他很榮幸地收藏了松下幸之助給他的親筆信，同時(shí)也接受了松下的勸告，但他也同時(shí)體會到了這塊老姜到底是怎樣的一種辣法。
這里面就滲透著松下幸之助“危機(jī)管理”的精妙之處。在這種“危機(jī)管理”中既有商人的天才，也有商人的精明。
第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，日本作為戰(zhàn)敗國，國內(nèi)的公司發(fā)展受到了美國的限制，這種限制主要目的在于限制家族財(cái)團(tuán)的勢力而發(fā)展自由經(jīng)濟(jì)。鑒于這樣的情況，1949年，松下幸之助在關(guān)于公司經(jīng)營方針的大會上，發(fā)表了緊急狀態(tài)經(jīng)營基本方針。他說：“戰(zhàn)后，自由主義的呼聲將再次高漲。如果自由主義加強(qiáng)了，產(chǎn)品生產(chǎn)的自由度也會加大，可以隨心所欲地進(jìn)行發(fā)明創(chuàng)造。但是，絕對不能忘記適者生存的原則將支配我們的事業(yè)。人們將能在適合于自己的行業(yè)中站住腳，充分地進(jìn)行活動，不適者將不可避免地被淘汰。總之是人盡其才，物盡其用。就像日本的相撲運(yùn)動一樣，根據(jù)選手的成績，將選手排在不同的等級和位置上，而我們必須培養(yǎng)自己的適應(yīng)能力。適者生存的原則無時(shí)無刻不起作用，因此不允許我們對自己的工作有絲毫的怠慢�！�
1961年，為了培養(yǎng)下一代的接班人，松下幸之助退居二線，讓其女婿松下正治擔(dān)任了集團(tuán)總經(jīng)理。到1964年松下公司年?duì)I業(yè)額突破兩千億日元大關(guān)。這是一個(gè)驚人的戰(zhàn)績。松下自己對此很滿意。公司上下更是充滿了樂觀自信的氣氛。但已經(jīng)退居二線的松下幸之助卻預(yù)感到了某種危機(jī)。同年7月15日，松下電器召開了全日本企業(yè)所長會議。會前沒有人知道會議的議題，但大家都知道松下幸之助將親自參加這次會議。
這次會議充分顯示了松下幸之助在管理上的精明。他在會上開門見山地說：“公司正處在危機(jī)之中。這次會議就是要充分?jǐn)[出問題，并出謀劃策，一定要開拓出一條新路來，沒有結(jié)果，這會議就不結(jié)束�！�
這樣一來，營業(yè)所的所長們就開了口來批評公司。但松下幸之助對問題的認(rèn)識卻有所不同，他認(rèn)為松下公司本身確有問題，但是最根本的問題是經(jīng)銷公司經(jīng)營狀況惡化。而變化的原因則在于經(jīng)銷公司開始喪失獨(dú)立的創(chuàng)業(yè)精神，心理上自足自滿，對赤字和個(gè)別經(jīng)銷所的倒閉毫不在乎。
松下幸之助并沒有直接地去指責(zé)所有的營銷人員，而是運(yùn)用了巧妙的心理戰(zhàn)術(shù)。他讓與會的人在第一天大膽地批評公司，使大家在群情激昂中認(rèn)為失誤仿佛全在總公司。但到了第二天，松下幸之助自己在會上發(fā)言，態(tài)度來了個(gè)180度的大轉(zhuǎn)彎。他以一種非常謙恭的態(tài)度把全部的失誤都?xì)w在總公司的賬上，并承認(rèn)在座的各位一向都是盡責(zé)盡職，并對公司充滿厚愛。但是總公司喪失了過去創(chuàng)業(yè)的精神，現(xiàn)在是該找回那種創(chuàng)業(yè)精神的時(shí)候了。說著說著，松下突然哽咽起來，銷售公司的總經(jīng)理們瞪大眼睛，凝視著這個(gè)年界古稀并創(chuàng)造了非凡事業(yè)的人的哭泣。松下流下了眼淚，他從口袋中取出手絹捂住了眼睛。剎那間，會場上氣氛肅然。
接下來會議氣氛急轉(zhuǎn)直下，原來對總公司激昂慷慨的批評不見了，而變成了自我批評。人人都認(rèn)為公司出現(xiàn)危機(jī)與自己有關(guān)，并表示要與松下公司共同奮斗，共度危機(jī)，許多人也如松下先生那樣流下眼淚。會議開得波瀾起伏，激動人心。
松下幸之助之所以采取這樣的方式，是因?yàn)樗軗?dān)心會議開成一個(gè)互相指責(zé)的會議，那樣就根本不可能解決問題，只能制造內(nèi)部矛盾。他的目標(biāo)是，不僅要讓大家充分意識到危機(jī)的嚴(yán)重性，而且還要讓大家更加團(tuán)結(jié)起來，讓集團(tuán)更有凝聚力。
作為主管，能否在危難之中凝聚下屬員工的心是決定公司生死存亡的關(guān)鍵，所以應(yīng)該努力學(xué)習(xí)松下的危機(jī)管理方法。