杰克韋爾奇管理經(jīng)典
按：杰克韋爾奇被譽(yù)為全美頭號(hào)經(jīng)理。自1981年他接任通用電氣公司(GE)第8任總裁以來(lái)到1998年，GE各項(xiàng)主要指標(biāo)皆保持著兩位數(shù)的增長(zhǎng)。在此期間，GE的年收益從250億美元增長(zhǎng)到1005億美元，凈利潤(rùn)從15億美元上升為93億美元，而員工則從40萬(wàn)人削減至30萬(wàn)人。到1998年底，GE的市場(chǎng)價(jià)值超過(guò)了2800億美元，已連續(xù)多年名列“Fortune 500”前列。如此赫赫業(yè)績(jī)，使通用電氣在《財(cái)富》雜志第三屆“全球最受推崇的公司”的評(píng)選中再次名列榜首，并且比位居第二的微軟公司得票率高50％。
18年來(lái)，盡管其它許多公司在嚴(yán)峻的全球經(jīng)濟(jì)中像多米諾骨牌一樣紛紛倒臺(tái)，可是韋爾奇始終領(lǐng)導(dǎo)著通用電氣公司，并創(chuàng)造了收入和收益的一個(gè)又一個(gè)奇跡。那么，韋爾奇作為一家擁有約3000億美元財(cái)產(chǎn)、銷(xiāo)售額高達(dá)1000多億美元、30萬(wàn)員工分布在全球100多個(gè)國(guó)家的企業(yè)王國(guó)的最高主管，他有哪些獨(dú)特的人格魅力？在實(shí)踐中又是如何操作的？常青藤公司美國(guó)通用電氣的管理秘訣何在呢？
韋爾奇經(jīng)營(yíng)理念總攬
在杰克韋爾奇之前，GE總裁是雷金納德瓊斯，這個(gè)擅長(zhǎng)于科學(xué)管理的實(shí)業(yè)家做事總是一絲不茍。瓊斯堅(jiān)持，挑選繼任總裁必須經(jīng)過(guò)對(duì)每個(gè)候選人長(zhǎng)期仔細(xì)的考察過(guò)程，然后再理性地選出最具資格的人選。瓊斯花了9年的時(shí)間才把當(dāng)時(shí)被認(rèn)為是“離經(jīng)叛道”的韋爾奇挑選出來(lái)，這真可以說(shuō)是企業(yè)管理史上繼承策劃的最佳典范。
GE的成功并非是因?yàn)槠涮幱谝粋�(gè)朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，而在于其適時(shí)應(yīng)變、充分地把握自己的命運(yùn)；這正如GE改革功臣杰克韋爾奇改組GE的成功并非出于他趕上了好時(shí)機(jī)，而在于他的思想和他非凡的經(jīng)營(yíng)理念。韋爾奇認(rèn)為，一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)必須有持續(xù)增長(zhǎng)的收益和利潤(rùn)，收益的增加來(lái)自于源源不斷的新主意和產(chǎn)品創(chuàng)新，利潤(rùn)的增長(zhǎng)則來(lái)自于勞動(dòng)生產(chǎn)率的不斷提高。
1989年美國(guó)《財(cái)富》雜志介紹杰克韋爾奇的人格特征和經(jīng)營(yíng)理念時(shí)，歸納了以下六點(diǎn)：第一，掌握自己的命運(yùn)，否則將受人掌握；第二，面對(duì)現(xiàn)實(shí)，不要生活在過(guò)去或幻想之中；第三，坦誠(chéng)待人；第四，不要只是管理，要學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)；第五，在被迫改革之前就進(jìn)行改革；第六，若無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，切勿與之競(jìng)爭(zhēng)。杰克韋爾奇的這些內(nèi)在思想深深影響著GE的經(jīng)營(yíng)理念，同時(shí)也影響著GE的命運(yùn)。
目前，GE公司每位員工人都有一張“通用電氣價(jià)值觀”卡�？ㄖ袑�(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開(kāi)明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。這些價(jià)值觀都是GE公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)人，GE提出了“A級(jí)人才標(biāo)準(zhǔn)”并向各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)和全球推廣。這種領(lǐng)導(dǎo)人需要具有4E品質(zhì)，即：充沛的精力(Energy)；激發(fā)別人的能力(Energizer)；敢于提出強(qiáng)硬要求--要有棱角(Edge)；執(zhí)行的能力(Excute)--不斷將遠(yuǎn)見(jiàn)變?yōu)閷?shí)績(jī)的能力。
韋爾奇將管理的三手段T（技術(shù)）、P（政治）、C（文化）視為一條繩子的三股線(xiàn)，如果三股線(xiàn)交織得越緊密，則繩子就越結(jié)實(shí)。在對(duì)GE的改革中，韋爾奇同時(shí)也充分發(fā)揮了三大控制手段--警察、媒體與學(xué)校--的作用：GE的“警察”是指專(zhuān)門(mén)吹毛求疵的專(zhuān)業(yè)干部，以及策略規(guī)劃和財(cái)務(wù)審計(jì)人員；“學(xué)�！笔侵概嘤�(xùn)干部的克羅頓維爾學(xué)校；“媒體”則包括各種印刷品及廣播電視。正因?yàn)橹浪麄兊闹匾裕f爾奇從上任第一天起就抓緊了這些重要手段并加以有效的應(yīng)用。
為了使企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)力，在“硬件”上韋爾奇通過(guò)他著名的“數(shù)一數(shù)二”原則來(lái)裁減規(guī)模，進(jìn)而構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu)，重組通用電氣的產(chǎn)業(yè)；在“軟件”上，則盡力試圖改變整個(gè)企業(yè)的文化及員工的思考模式。從20世紀(jì)90年代以來(lái)，公司年復(fù)一年的增長(zhǎng)源于一直在全公司范圍內(nèi)推行的三大增長(zhǎng)措施--全球化、服務(wù)和六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。
數(shù)一數(shù)二市場(chǎng)原則
按照韋爾奇的理念，在全球競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，只有在市場(chǎng)上領(lǐng)先對(duì)手的企業(yè)，才能立于不敗之地。任何事業(yè)部門(mén)存在的條件是在市場(chǎng)上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉--整頓、關(guān)閉或出售。 這一階段，GE共出售了價(jià)值110億美元的企業(yè)，解雇了17萬(wàn)員工，韋爾奇因此得了“中子彈約翰”的綽號(hào)。在關(guān)停的同時(shí)，GE也買(mǎi)進(jìn)了價(jià)值260億美元的新企業(yè)。 GE現(xiàn)有企業(yè)中表現(xiàn)最佳的企業(yè)都符合以下四點(diǎn)要求：第一，在行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二；第二，具有遠(yuǎn)高于一般水準(zhǔn)的投資報(bào)酬率；第三，具有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；第四，能充分利用GE特定的杠桿優(yōu)勢(shì)。
GE有40％的員工隸屬于生產(chǎn)企業(yè)，這些生產(chǎn)企業(yè)共占GE營(yíng)業(yè)收入的30％。這些似乎并不耀眼的企業(yè)卻創(chuàng)造了GE引擎運(yùn)轉(zhuǎn)所需的燃料--現(xiàn)金流入。另外來(lái)自類(lèi)似金融服務(wù)等熱門(mén)行業(yè)的營(yíng)業(yè)收入占GE總收入的30％，但員工僅占GE的10％，這些高推動(dòng)力的企業(yè)增長(zhǎng)快速，其所需投入遠(yuǎn)超過(guò)本身的流入現(xiàn)金。對(duì)于整個(gè)GE王國(guó)而言，一方面有增長(zhǎng)緩慢的生產(chǎn)企業(yè)提供燃料，另一方面有增長(zhǎng)快速的熱門(mén)事業(yè)提供動(dòng)力。
到了20世紀(jì)90年代初期，韋爾奇認(rèn)識(shí)到服務(wù)導(dǎo)向比產(chǎn)品導(dǎo)向重要。于是他決定將通用電氣的重點(diǎn)從賣(mài)產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛴脩?hù)提供解決方案(solution)。1981年制造業(yè)的收入占GE總收入的一半以上，而到了1997年，GE三分之二的收入來(lái)自于服務(wù)業(yè)。對(duì)于目前的GE來(lái)說(shuō)，服務(wù)是為其取得持續(xù)性增長(zhǎng)所采取的重要措施。這一措施已在很大程度上將GE的首要任務(wù)從提供產(chǎn)品并輔之以提供服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)槌^續(xù)提供高質(zhì)量的產(chǎn)品外還要提供那些以客戶(hù)為中心、以信息技術(shù)為基礎(chǔ)、旨在提高生產(chǎn)率的各種高價(jià)值的解決方案。預(yù)計(jì)今后服務(wù)業(yè)更將是GE高速發(fā)展的主要發(fā)動(dòng)機(jī)，GE稱(chēng)：“下個(gè)世紀(jì)的藍(lán)圖是，GE不僅將是一個(gè)銷(xiāo)售高質(zhì)量產(chǎn)品的公司，還是一個(gè)提供全球性服務(wù)的公司。”
精簡(jiǎn)、速度和自信原則
“成功屬于精簡(jiǎn)敏捷的組織�！盙E人非常講究速度、簡(jiǎn)潔和自信。韋爾奇相信，自信可以使復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化，而簡(jiǎn)單的程序可以保證快速的應(yīng)變。用他一貫主張的速度原則表述便是：最少的監(jiān)督，最少的決策拖延，最靈活的競(jìng)爭(zhēng)。
韋爾奇認(rèn)為，“精簡(jiǎn)”的內(nèi)涵首先在于內(nèi)心思維的集中。韋爾奇要求所有經(jīng)理人員必須用書(shū)面形式回答他設(shè)定的5個(gè)策略性問(wèn)題。扼要的問(wèn)題使你明白自己真正該花時(shí)間去思考的到底是什么；而書(shū)面的形式則強(qiáng)迫你必須把自己的思緒整理得更清晰、更有條理。其次，是外部流程的明晰。韋爾奇要求為各項(xiàng)工作勾畫(huà)出“流程圖”，從而能清楚地揭示每一個(gè)細(xì)微步驟的次序與關(guān)系。對(duì)于速度，韋爾奇常用“光速”和“子彈列車(chē)”來(lái)描繪。他堅(jiān)信：只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去。迅捷源于精簡(jiǎn)，精簡(jiǎn)的基礎(chǔ)則是自信。對(duì)于自信，韋爾奇給予了極大的重視，他甚至把“永遠(yuǎn)自信”列入了美國(guó)能夠領(lǐng)先于世界的一大法寶。
而培養(yǎng)企業(yè)員工自信心的辦法就是放權(quán)與尊重。為了達(dá)到上述目的，韋爾奇對(duì)組織結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了設(shè)計(jì)。目前GE的組織結(jié)構(gòu)就像一個(gè)車(chē)輪，輪軸是韋爾奇和三名副總裁組成的總裁辦公室，輪輻是GE的13個(gè)主要事業(yè)部。這種結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)潔。它使GE長(zhǎng)久不消的官僚習(xí)性除去大半，創(chuàng)造出滿(mǎn)足市場(chǎng)需要而非官僚制度需要的組織結(jié)構(gòu)。同時(shí)，從1985年開(kāi)始改組高層及一些重要職位，GE成立了企業(yè)主管委員會(huì)（簡(jiǎn)稱(chēng)CEC）。CEC由GE的13個(gè)企業(yè)最高負(fù)責(zé)人和一些高級(jí)幕僚參謀人員組成，每人皆可直接向總裁報(bào)告，每季度召開(kāi)例會(huì)一次。CEC會(huì)議的惟一議題是：身為GE公司13項(xiàng)業(yè)務(wù)的主管，如何配合總裁、副總裁和其他的企業(yè)主管，共同將GE發(fā)展成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)？會(huì)議的目的是分享最佳的營(yíng)運(yùn)作法，促成GE多樣化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)之間能夠有更好的協(xié)調(diào)。在CEC會(huì)議中，每個(gè)成員都知道其他所有成員每季度財(cái)務(wù)績(jī)效細(xì)節(jié)──并加以討論，如果其中有一個(gè)企業(yè)主管遇到困難，其他人會(huì)幫助其提出解決方案。CEC雖然缺乏正式的權(quán)力，但它卻成為影響GE這樣的大企業(yè)的最有效的方式�，F(xiàn)在GE的每一個(gè)企業(yè)單位，都有了自己的CEC會(huì)議。
無(wú)界限行為 無(wú)邊界企業(yè)
GE是個(gè)規(guī)模龐大的企業(yè)，而市場(chǎng)要求組織必須簡(jiǎn)潔，于是GE開(kāi)始進(jìn)行新的變革，提出21世紀(jì)的企業(yè)理想：21世紀(jì)的企業(yè)特色就在于不分界限。無(wú)邊界企業(yè)能夠克服公司規(guī)模和效率的矛盾，具有大型企業(yè)的力量，同時(shí)又具有小型公司的效率、靈活性和自信。企業(yè)必須在自由和控制之間取得平衡，但是你必須擁有以前想象不到的自由。韋爾奇非常強(qiáng)調(diào)看似矛盾的正反兩面：企業(yè)的致勝之道需要具備龐大的力量與資源，同時(shí)也要有初創(chuàng)企業(yè)的靈敏。
目前企業(yè)界都已認(rèn)識(shí)到響應(yīng)速度對(duì)于企業(yè)在信息時(shí)代生存的重要性，而響應(yīng)速度的高低在很大程度上取決于企業(yè)有無(wú)暢通的溝通機(jī)制。沒(méi)有順暢的溝通就談不上敏銳的應(yīng)變。韋爾奇說(shuō)：“我們希望人們勇于表達(dá)反對(duì)的意見(jiàn)，呈現(xiàn)出所有的事實(shí)面，并尊重不同的觀點(diǎn)。這是我們化解矛盾的方法。良好的溝通就是讓每個(gè)人對(duì)事實(shí)都有相同的意見(jiàn)，進(jìn)而能夠?yàn)樗麄兊慕M織制定計(jì)劃。真實(shí)的溝通是一種態(tài)度與環(huán)境，它是所有過(guò)程中最具互動(dòng)性的，其目的在于創(chuàng)造一致性�！薄盁o(wú)界限行為”的目的就是拆毀所有阻礙溝通、阻礙找出好想法的“高墻”。它是以這些理念本身的價(jià)值，而非依照提出這些理念的人所在層級(jí)來(lái)對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)的。
韋爾奇決心要做的，正是鏟除所有阻礙溝通的障壁。他有一個(gè)形象的比喻：“一棟建筑物有墻壁和地板；墻壁分開(kāi)了職務(wù)，地板則區(qū)分了層級(jí)，而我要將所有的人全都聚在一個(gè)打通的大房間里�！� GE一直通過(guò)群策群力的方法大規(guī)模清除企業(yè)的界限。這一作法被稱(chēng)為Workout計(jì)劃。從各個(gè)企業(yè)、各個(gè)層次來(lái)的員工濟(jì)濟(jì)一堂，發(fā)泄他們的不滿(mǎn)，提出各種建議，清除一個(gè)又一個(gè)不具有生產(chǎn)能力的工作，員工不必?fù)?dān)心因?yàn)榘l(fā)表意見(jiàn)而受批評(píng)。群策群力方法開(kāi)放了GE的企業(yè)文化，使之能夠接受來(lái)自每一個(gè)人和每一個(gè)地方的創(chuàng)意。
韋爾奇認(rèn)為開(kāi)放、坦誠(chéng)、建設(shè)性沖突、不分彼此是唯一的管理規(guī)則。企業(yè)必須反對(duì)盲目的服從，每一位員工都應(yīng)有表達(dá)反對(duì)意見(jiàn)的自由和自信，將事實(shí)擺在桌上進(jìn)行討論，尊重不同的意見(jiàn)。韋爾奇稱(chēng)此為建設(shè)性沖突的開(kāi)放式辯論風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)的作用是要表達(dá)出對(duì)未來(lái)遠(yuǎn)景的眼光，取得公司同仁的支持并加以執(zhí)行。這需要與每一位員工保持開(kāi)放、坦誠(chéng)、不分彼此的關(guān)系，以及面對(duì)面的溝通。
韋爾奇還比大多數(shù)人更懂得“突然”一詞的價(jià)值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級(jí)的經(jīng)理共進(jìn)午餐，無(wú)數(shù)次突然向公司員工傳真手寫(xiě)的告示，不時(shí)展示他醒目而又整潔的手寫(xiě)體便條。所有這一切都意味著他在領(lǐng)導(dǎo)、引導(dǎo)并對(duì)一個(gè)無(wú)所不包的公司的行為施加影響。
GE為使這一運(yùn)動(dòng)取得最佳效果，改變了管理評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)制度。新的全方位管理評(píng)價(jià)制度使領(lǐng)導(dǎo)注重發(fā)現(xiàn)和獎(jiǎng)勵(lì)那些表現(xiàn)出這樣一種能力的人：他們能夠使公司內(nèi)的每一個(gè)人每天都在不懈地尋找新創(chuàng)意──尋找更好的方法。同時(shí)GE提出擴(kuò)展性目標(biāo)的考核法，韋爾奇認(rèn)為：“年終時(shí)，我們所衡量的并非是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，而是與前一年的成績(jī)相比，在排除環(huán)境變化因素的情況下，是否有顯著的成長(zhǎng)與進(jìn)步。當(dāng)員工遭受挫敗時(shí)，我會(huì)以正面的酬賞來(lái)鼓舞他們，因?yàn)樗麄冎辽僖呀?jīng)開(kāi)始改變。若是因?yàn)槭《艿教幜P，大家就不敢嘗試和行動(dòng)了�！�
營(yíng)造企業(yè)價(jià)值觀
韋爾奇認(rèn)為任何企業(yè)都有兩類(lèi)問(wèn)題：硬性問(wèn)題和軟性問(wèn)題。硬性問(wèn)題包括財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)和生產(chǎn)等，而軟性問(wèn)題是關(guān)于價(jià)值觀、士氣和溝通等。硬性問(wèn)題通常會(huì)影響到企業(yè)的底線(xiàn)--利潤(rùn)線(xiàn)；而軟性問(wèn)題則會(huì)影響企業(yè)的上線(xiàn)--營(yíng)業(yè)收入總額。韋爾奇認(rèn)為每個(gè)組織都需要有價(jià)值觀，精干的組織尤其必要，你必須在眾人面前挺身而出，堅(jiān)持不懈地傳達(dá)你的價(jià)值觀，價(jià)值觀的形成是長(zhǎng)遠(yuǎn)的挑戰(zhàn)。韋爾奇從1985年開(kāi)始，在公司年報(bào)中增加了價(jià)值觀的聲明一項(xiàng)。
企業(yè)文化與價(jià)值觀是企業(yè)管理中最模糊的領(lǐng)域，也是迄今為止最具挑戰(zhàn)性的一環(huán)。它關(guān)系到如何指導(dǎo)組織行為，有難以言傳的價(jià)值和意義。主管的權(quán)力在這方面不太使得上力，部屬的合作才是關(guān)鍵所在。這項(xiàng)工作的艱巨，即使是革命性的領(lǐng)導(dǎo)者，通常也會(huì)將改革文化放在最后階段。但是文化一日未變，改革轉(zhuǎn)型便一日未完成。甚至當(dāng)最劇烈的技術(shù)和政治改革已經(jīng)被人遺忘時(shí)，企業(yè)文化可能還在指導(dǎo)組織行為模式。在改革企業(yè)文化方面，韋爾奇是從指揮全企業(yè)的理念對(duì)話(huà)著手的。他能夠讓員工思考大組織理念，讓他們習(xí)慣有關(guān)自己工作的革命性思考理念。韋爾奇推行公司全面的辯論，探討GE的價(jià)值觀應(yīng)該是什么，并始終堅(jiān)信最好的主意經(jīng)得起公開(kāi)的討論。這些方法合起來(lái)足以使理念轉(zhuǎn)變成可以接受的習(xí)慣；當(dāng)習(xí)慣養(yǎng)成時(shí)，文化也已經(jīng)改變了。
上文提及的群策群力方法開(kāi)放了GE的企業(yè)文化，使之能夠接受來(lái)自每一個(gè)人和每一個(gè)地方的創(chuàng)意；消除了官僚主義；并且使無(wú)邊界行為成為公司文化中固有的一部分。所有這一切創(chuàng)造了一種樂(lè)于學(xué)習(xí)的文化，而這種文化又導(dǎo)致了下文要提到的六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)生。
韋爾奇期望GE人能夠清清白白地獲勝，要求每個(gè)GE人接受所謂的清白測(cè)試（Mirror test）：你能每天面對(duì)鏡子反省自己的所作所為后，還感到驕傲嗎？即使是將公司的文具偶爾帶回家使用之類(lèi)的小事。韋爾奇利用所有可用媒體來(lái)傳達(dá)他的思想，他說(shuō)：“你無(wú)法將清白的監(jiān)督建立在制度上，要通過(guò)堅(jiān)持不懈、強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，不容許放縱部屬、曲解法令或走旁門(mén)左道，以此來(lái)改變文化�！苯芸隧f爾奇相信：“卓越和競(jìng)爭(zhēng)力與誠(chéng)實(shí)和清白是可以完全相容的；一個(gè)全球化的企業(yè)，不靠賄賂也能獲勝……不論在任何情況下，只要同時(shí)擁有質(zhì)量、價(jià)格和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，便能贏得勝利。”
全面實(shí)施六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)
在20世紀(jì)80年代，GE通過(guò)群策群力規(guī)定了員工應(yīng)如何行事。今天，六個(gè)西格瑪又規(guī)定了GE員工應(yīng)如何工作。從1995年下半年開(kāi)始，一項(xiàng)被稱(chēng)為“六個(gè)西格瑪”的活動(dòng)像熊熊烈火一樣燃遍整個(gè)通用電氣公司。如今六個(gè)西格瑪已經(jīng)成為這家大公司一切理想和愿望的中心環(huán)節(jié)，成為一種規(guī)范化的工作方法。GE的卓越領(lǐng)袖、六旬老人韋爾奇計(jì)劃在2000年退休時(shí)，把實(shí)施六個(gè)西格瑪理論作為其GE生涯中輝煌的結(jié)局。
---- GE把“六個(gè)西格瑪”應(yīng)用于公司所經(jīng)營(yíng)的一切活動(dòng)，如債務(wù)記帳、信用卡處理系統(tǒng)、衛(wèi)星時(shí)間租賃、法律合同設(shè)計(jì)等，GE藉此活動(dòng)基本消滅了公司每天在全球從事生產(chǎn)的每一產(chǎn)品、第一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。今后GE的每一種新產(chǎn)品和新服務(wù)項(xiàng)目都將是“按六個(gè)西格瑪標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)（DFSS）”的。
在如今的年代企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是，如何使公司的眼光從“由里向外”轉(zhuǎn)變成“由外向里”。要以客戶(hù)需要和工序?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)，并且在為他們服務(wù)時(shí)努力做到使偏差降低為零。實(shí)施六個(gè)西格瑪，GE靠的是經(jīng)過(guò)嚴(yán)格培訓(xùn)的稱(chēng)為“黑帶大師”和“黑帶”的員工來(lái)帶領(lǐng)和指導(dǎo)，他們時(shí)刻活躍于各種項(xiàng)目中，努力消除一切誤差。到1998年底，已經(jīng)有5000多名這類(lèi)特殊員工。這些人現(xiàn)在已完成了他們作為“黑帶大師”的輪職期，并已被提拔到各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)崗位上。在GE公司里，還有一支“綠帶”隊(duì)伍，他們業(yè)余時(shí)間參加質(zhì)量控制項(xiàng)目，工作時(shí)間做好各自的本職。
現(xiàn)在六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)給GE在全球的每一個(gè)層次和每一種經(jīng)營(yíng)都深深地打上質(zhì)量意識(shí)和工序意識(shí)的印記。當(dāng)1995年六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)剛剛出現(xiàn)時(shí)，GE的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率為13.6%，營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)次數(shù)為5.8左右。到1998年底，通過(guò)這項(xiàng)活動(dòng)GE的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率已上升為16.7%，營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)次數(shù)提高到9.2。從1995年到1997年，六個(gè)西格瑪活動(dòng)使GE從與質(zhì)量相關(guān)的節(jié)約中得到大約7億美元的收益。到1998年，它已為GE的營(yíng)業(yè)收入提供了13億多美元的回報(bào)。
盡管許多華爾街分析家和通用電氣公司的投資者都把韋爾奇自身的素質(zhì)看作經(jīng)營(yíng)這家從股市看世界上最有價(jià)值公司的重要因素，但韋爾奇本人則認(rèn)為他一生中最偉大的成就莫過(guò)于培育人才。韋爾奇不無(wú)感慨地說(shuō)：“這是一家由眾多杰出人物管理的公司。我最大的功勞莫過(guò)于物色這些杰出人物，而且是成批的杰出人物。他們比大多數(shù)公司的總裁要來(lái)得精明。他們非常杰出，這些一流的人物在這里成長(zhǎng)起來(lái)，他們?cè)贕E如魚(yú)得水�！表f爾奇的主要工作就是尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動(dòng)機(jī)。“有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去發(fā)掘出一些很棒的想法，擴(kuò)張它們，并且以光速般的迅捷將它們擴(kuò)展到企業(yè)的每個(gè)角落。我堅(jiān)信自己的工作是一手拿著水罐，一手帶著化肥，讓所有的地方變得枝繁葉茂�！表f爾奇說(shuō)。
GE成立了經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)研究所，也是一所商業(yè)學(xué)校，位于克羅頓維爾。公司每年撥款約10億美元，每年在此接受培訓(xùn)者多達(dá)1萬(wàn)人，從高級(jí)干部到新任經(jīng)理。韋爾奇直接聽(tīng)取研究所的匯報(bào)，并同研究所一起制定研修計(jì)劃。在過(guò)去18年中，韋爾奇曾250多次出現(xiàn)在克羅頓維爾學(xué)校的教室里，向通用電氣公司大約18000名經(jīng)理和行政管理人員授過(guò)課，這是不同尋常的。學(xué)員們?cè)谶@里看到了杰克身上的一切：管理學(xué)理論家、戰(zhàn)略思想家、商學(xué)老師和公司偶像。雖然他出生于工人家庭，但仍然成功地攀上了公司管理的頂峰。
