李宗吾 中國(guó)國(guó)際廣播音像出版社
商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，成敗論英雄
商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，二者有著最大的共同點(diǎn)———僅以成敗論英雄。在這個(gè)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈的世界，也許昨天的你還在商界叱咤風(fēng)云、風(fēng)光無限，一步昏招就能讓你在明天黯然“下崗”、備受指責(zé)。最近被迫辭職的波音商用飛機(jī)集團(tuán)公司總裁———羅納德·伍達(dá)德就很不幸地用他的親身經(jīng)歷驗(yàn)證了這種假設(shè)，再次讓我們知道了什么是“成者為王敗者寇”。
曾經(jīng)有一段時(shí)間，在伍達(dá)德的努力下，隨著世界航空業(yè)的逐步復(fù)蘇，波音迎來了新的高峰。然而，天有不測(cè)風(fēng)云，在波音最燦爛的時(shí)候，歐洲四大工業(yè)化國(guó)家英國(guó)、法國(guó)、德國(guó)及西班牙共同組建了空中客車公司，該公司生產(chǎn)的A300系列空中客車占領(lǐng)了相當(dāng)大的世界市場(chǎng)份額，對(duì)波音公司的霸主地位構(gòu)成了巨大挑戰(zhàn)。
1997年，波音公司與航空業(yè)的另一巨頭麥道公司沖破了美國(guó)國(guó)內(nèi)《反壟斷法》和歐盟的阻撓，實(shí)現(xiàn)了航空業(yè)的“世紀(jì)合并”。理論上，新公司在全球飛機(jī)市場(chǎng)上所占份額達(dá)到了77%，這一空前的壟斷優(yōu)勢(shì)使所有的人都認(rèn)為，這艘新的航空巨艦將成為這一行業(yè)的“巨無霸”，穩(wěn)坐頭把交椅，甚至可能擠垮惟一的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手———空中客車集團(tuán)。然而，出乎人們的意料，一年后的波音公司手中的訂單首次被其最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手———?dú)W洲空中客車集團(tuán)超過。
根據(jù)1998年8月公布的年報(bào)，1997年財(cái)政年度波音出現(xiàn)了50年來的第一次赤字，虧損額高達(dá)1.78億美元，1998年第一季度，利潤(rùn)額再次下降了90%。這種糟糕的狀況在股市上的反映一覽無余，波音公司的股票在一年中下跌了26%。要知道，無數(shù)專家指出，“航空業(yè)現(xiàn)在是傳統(tǒng)工業(yè)中的最后一個(gè)增長(zhǎng)行業(yè)”，在一片大好形勢(shì)下，波音卻像那號(hào)稱“永不沉沒的泰坦尼克號(hào)”，在首航中即遭遇冰山。
伍達(dá)德作為波音商用飛機(jī)集團(tuán)的總裁，自然難逃其咎。但是客觀分析原因，生產(chǎn)能力的不足、行業(yè)管理者出乎意料的要求等問題，并非一人之力就可扭轉(zhuǎn)。
雖然很多行家包括伍達(dá)德都預(yù)測(cè)到世界飛機(jī)市場(chǎng)將繁榮起來，但誰也沒料到高潮會(huì)到來得如此之快。波音的訂單曾一度令人興奮地由1994年的124架躍升到1996年創(chuàng)記錄的754架，但是，供不應(yīng)求的欣喜，很快變成了苦惱。
在20世紀(jì)90年代初，美國(guó)經(jīng)濟(jì)和世界航空業(yè)蕭條時(shí)期，波音削減了大量的員工和部分承包商，以減少中間環(huán)節(jié)，降低成本，提高競(jìng)爭(zhēng)力�？墒乾F(xiàn)在情況一下子變了，波音始料不及，熟練的員工被解雇了，再也招不回來。承包商也難以適應(yīng)，缺乏零部件的飛機(jī)只能躺在生產(chǎn)線上干著急。而新征召的新員工不僅工作速度慢，還極易出錯(cuò)。波音推出的“波音NG777S”很被市場(chǎng)看好，但生產(chǎn)質(zhì)量有問題，1998年7月初，由于兩架歐洲公司的此型號(hào)的客機(jī)在飛行中發(fā)生了發(fā)動(dòng)機(jī)突然熄火的故障，美國(guó)聯(lián)邦航空局命令美國(guó)航空公司更換這種飛機(jī)的動(dòng)力系統(tǒng)；有的交付使用的飛機(jī)洗手間里忘了安裝電燈。這給產(chǎn)量好不容易剛剛在六月份達(dá)到了歷史最高紀(jì)錄的波音當(dāng)頭潑了一盆涼水。
面對(duì)波音出現(xiàn)的種種情況，許多忠實(shí)的老客戶紛紛另找在交貨上更有保證的空中客車集團(tuán)訂貨。英國(guó)航空公司剛剛與空中客車簽訂了一筆38億美元的訂單，而七月初，已經(jīng)答應(yīng)購(gòu)買400架飛機(jī)的美國(guó)航空公司又退購(gòu)30架。失去客戶不說，波音僅賠償延期的損失費(fèi)就高達(dá)4.37億美元。
成本也是波音的“瓶頸”。不景氣的時(shí)候，波音為了與空中客車和當(dāng)時(shí)的麥道爭(zhēng)奪客戶，不惜以低價(jià)格、高回扣打“價(jià)格戰(zhàn)”。在1995年?duì)帄Z斯堪的納維亞航空公司55架飛機(jī)的角逐中，波音雖然贏了，也付出了高額代價(jià)。不僅付給對(duì)方高達(dá)38%的回扣，而且形成了一條不成文的規(guī)矩，只要是大宗訂貨，售價(jià)可低于標(biāo)準(zhǔn)價(jià)至少5%。這種競(jìng)爭(zhēng)對(duì)波音來說就像明擺著前面是冰山，也只能眼睜睜地撞上去。
伍達(dá)德當(dāng)然也了解目前的形勢(shì)，他已經(jīng)從降低成本入手，計(jì)劃把制造成本降低25%。在對(duì)“波音777”寬體客機(jī)的設(shè)計(jì)過程中，波音全部采用了計(jì)算機(jī)，去掉了所有不必要的構(gòu)圖和大模型，并去掉了那些過多的配置選擇。為了增加產(chǎn)量，消除內(nèi)部生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)的混亂，在1997年10月，波音甚至?xí)和Ａ恕安ㄒ?47”和“波音737”的生產(chǎn)線近一個(gè)月。這進(jìn)一步加劇了延期交貨的情況，可是，不這么做又有什么更好的辦法呢？
伍達(dá)德作為波音這艘巨輪的船長(zhǎng)，對(duì)于眼前的慘淡局面，導(dǎo)航和駕駛的錯(cuò)誤也是很明顯的。
伍達(dá)德本身是個(gè)井然有序的人，他的辦公桌一塵不染，喜歡的是巴赫和莫扎特合乎邏輯的音樂，他的談吐中充滿“接近理論上的完美”的工程科學(xué)語言。他確實(shí)相信世界是理性的，只要有足夠多的工具、策劃、計(jì)算和問題處理，就能克服困難。他看不起他的歐洲對(duì)手，認(rèn)為空中客車不過得靠打折和拉關(guān)系取得成功。這使他錯(cuò)誤地估計(jì)了形勢(shì)的發(fā)展和對(duì)手的能力。
在與對(duì)手進(jìn)行“價(jià)格戰(zhàn)”的同時(shí)，他力主開發(fā)新產(chǎn)品，并盡可能地把這一切做得更完美，成為“以技術(shù)和服務(wù)占領(lǐng)市場(chǎng)的另一個(gè)成功典范”。但是世界航空業(yè)市場(chǎng)的迅速變化，使得他倡導(dǎo)的波音生產(chǎn)方式很不適應(yīng)。波音賴以自豪的是世界最大的“波音747”客機(jī)，波音稱之為“6000萬個(gè)零件在飛機(jī)中融為一體的完美結(jié)合”。波音為客戶們提供的是38種花樣的儀表盤和109種白色機(jī)身諸如此類的設(shè)計(jì)，這樣過分慷慨的設(shè)計(jì)耗費(fèi)了波音大量的生產(chǎn)時(shí)間，費(fèi)時(shí)費(fèi)力、加大了成本，并且一點(diǎn)兒都不招買家喜歡。時(shí)間的喪失，就意味著機(jī)會(huì)和金錢的喪失。但伍達(dá)德強(qiáng)烈的自尊和過分的自信使他堅(jiān)信，只要工人足夠、加班加點(diǎn)、合理安排，應(yīng)付眼前產(chǎn)量的問題不在話下。他雖然也采取措施增加產(chǎn)量，但主要著眼點(diǎn)還是在重新設(shè)計(jì)基本生產(chǎn)流程，他試圖以這種方法從根本上降低成本，加快制造速度，從而一勞永逸、贏得未來。這種想法，不可謂不對(duì)，但他還有足夠的時(shí)間嗎？直到1998年年初，他才充分意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，轉(zhuǎn)而全力投入增產(chǎn)，可是為時(shí)已晚。伍達(dá)德終于在他“治本”療法還沒奏效之前，就倒下了。
9月4日，波音集團(tuán)董事會(huì)決定，撤銷伍達(dá)德的波音商用飛機(jī)集團(tuán)公司總裁的職務(wù)，伍達(dá)德黯然“下崗”。